需要掌握哪些技能才能成为一名优秀的项目经理？

都说项目经理压力大、上升困难，很多高级项目经理在后期都感觉“动力不足”，明明已经很拼命地工作了，为什么越到后面越难取得突破性的成就？眼看着年纪变大，职位却止步不前。

在和一些资深的项目总监交流后，我找到了项目经理遭遇这些阻碍的原因：

项目是什么，要解决的问题是什么

这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。

在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。

一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

梳理清楚项目牵涉到的干系人

这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等。

很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。

项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你。

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。

了解公司各方面对项目的态度

基本了解客户的情况，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。

项目开始前计算手上资源

在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。

首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。

其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用。

最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

现在是做项目说明书的时候了。

一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。

也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

总体计划时间来到了吗？

是到做总体计划的时间了吗？

不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。

因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。

如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。

最后

这才仅仅是项目的启动部分，总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

更多IT项目管理相关内容，请关注微信公众号："PM圈子"

PM圈子——项目经理牛人聚集地！为您呈现项目管理精品文章，随时随地学习管理新知识。

PM圈子

在回答这个问题前，让我们先来看看项目管理所包含的基本内容吧：

项目范围管理：为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

项目时间管理：为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

项目成本管理：为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

项目质量管理：为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

人力资源管理：为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

项目沟通管理：为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

项目集成管理：指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

（图片转自：CSDN逸尘谈PM的官方博客）

通过上面一些项目管理的基本理论和所包含内容的描述，我们可以感受到项目经理本身应该是一个多面手，成为优秀项目经理的基本前提肯定是要具备优秀的沟通技能、规划管理的能力、财务控制的一些基本知识和技能，还要有一定的人力资源管理的技能，另外随着目前各个企业技术研发项目的不断增多，必要的技术开发基础知识也是必须要武装上的，提到技术研发管理，就不得不安利一下自家的产品，作为一款一站式的企业研发项目管理工具，ONES可以满足您在做产品研发项目时的各类型需求，如果说掌握几款实用的项目管理工具也算是项目经理必备技能的话，那么题主一定要来试用和体验一下ONES呀！

项目经理这个岗位要求的不是专项的能力，而是整体的综合能力，再加上中国的环境造就了这个岗位前期注定是有责无权的，所以这个岗位必定要拥有很多软实力才能HOLD的住。

综合总结下来，项目经理需要这些能力：整体规划能力、任务分解能力、计划能力、时间管理能力、过程控制能力、高效决策能力、协调力、亲和力、总结汇报能力、复盘能力。

01、整体规划力

对于项目经理来说，工作从接到项目的那一刻就开始了，你需要判断这个项目的目标是什么，值不值得接，需要涉及到哪些人员，沟通成本有多大，资源调度难度高不高，过程中有什么样风险等等问题。

这些问题在接项目的初期，就要迅速形成一个大概的框架，以保证在细节没有想通之前就可以和老板、甲方、或者说销售人员进行一些资源的申请落定。

因为在这个时候，你是有接与不接的主动权的，是提出申请资源或者其他要求最合适的时机，一旦错过，后续的困难程度往往会增加。

02、任务分解力

在项目开始前的沟通落定后，就要开始项目了，这个时候并不是直接干就行了，而是需要有序的安排工作内容和进度，让你的项目变成有时间线的对应到个人的任务，这是一个项目落地的根本，也是项目经理的基本素质。

如果这方面做不好的话，你就会发现过程中会有很多踢皮球的情况，你也有救不完的火。当然这对项目经理来说并不是非常难掌握的技能，但很多人会经常忽视，让自己陷入一个乱→忙→更乱的怪圈里。如果你也经常又乱又忙，不防审视一下这点。

当然对于任务分解也有很好用的工具，那就是WBS，想详细了解用法的可以看看这篇文哦

03、计划力

要想任务分解的任务可用，就需要计划能力的配合，这样才能为自己和团队的整体工作节奏和效率做合理的评估，进而做出紧凑合理的计划，才能让整个项目按照计划进行。

04、时间管理力

计划的是容易制定的，但是严格按照计划执行就有点困难了，这个时候就需要时间管理能力加持了，你需要保证在不影响正常工作的情况下，解决很多临时性问题，比如说老板给的即时任务、团队成员遇到了问题让你救火等。

关于时间管理之前有总结几种好用的时间管理方法，有需要的可以查看↓

05、过程控制力

你不光要管理好自己的时间，还要跟踪团队成员的时间管理情况，因为一旦团队成员不能跟上进度，整个项目的进度也会受到影响。但是，时时刻刻的盯着组员，过不了多久，不仅自己会身心俱疲，而且还会引起组员的反感。

正确的做法，应该是找到过程控制节点，用合适的方法控制这些节点，并做好固定的反馈的机制，比如说：提前和团队成员说好什么时间需要汇报什么内容，有问题没有问题都需要汇报，以及过程中遇到什么情况需要汇报，什么情况他们自己可以拿决定等。

06、高效决策力

项目进行中遇到风险是很正常的事，一般遇到这类事情团队成员都是没有能力做出正确的判断的，这个时候就需要项目经理有较强的决策力，在紧急的环境下做出正确的判断。

07、协调力

项目经理未必是能力最强的人，但一定是最擅长组织资源的人，比如，当组员碰到了技术上的问题，项目经理不一定能够解答，但是项目经理可以组织和帮助他们得到答案，这才是最重要的。

项目经理，一定是一个人脉通，有广泛的人脉和资源，能够去解决项目上的很多问题，无论是找施工找厂家找技术都能够快速的解决项目中的问题。

08、亲和力

团队的力量一定是大于个人的，项目的成功也大多靠团队的力量，作为项目的负责人，把团队的力量拧合到一起，项目经理责无旁贷。

所以，对于项目经理来说，把对的人放在对的位置非常的重要，而不是认为自己的能力强就能管好团队，能力的确是一方面，但亲和力更为重要。

身为项目管理者要做团队的破冰者，主动地和大家打成一片，多和团队成员去沟通，让团队在一个正向的氛围内工作，集体的工作效率才能提高。

09、总结汇报力

有的人对总结汇报有抵触情绪，不喜欢汇报，尤其不喜欢主动汇报，但这一点有时候能直接决定你做项目的难易程度。

一方面，你遇到的很大的困难，在领导跟前可能就是一句话的事，若能有优秀的汇报能力，就会能利用到老板的资源；另一方面，你不汇报又怎么能让老板看到你做出的成果，老板对你没有印象，又怎么会在你下一个项目时给予资源的支持。

所以，汇报能力不仅能帮助自己的职业发展，同时也能带着团队成员有肉吃。

关于向上管理，项目汇报内容，之前写过详细的做法，需要的可参考↓

10、复盘力

一个人想要快速成长，必然需要很好的复盘能力，只有这样才能用到之前的经验，也才能做到有一定的经验后对于不同项目有基础的判断，进而才能让后续的项目有更少的风险。这也是项目复盘会非常重要的原因。

关于复盘推荐一篇文，需要的可看↓

好了，到这，今天的内容就讲完了。再次总结，要想做好项目经理你必须具备这十项能力：整体规划能力、任务分解能力、计划能力、时间管理能力、过程控制能力、高效决策能力、协调力、亲和力、总结汇报能力、复盘能力。

希望对你有帮助，欢迎点赞、喜欢、收藏哦~

要想成为优秀的项目经理，要做的事情比别人多很多，而且要出色很多，比如：

硬技能：

专业技术

项目管理的基础知识

项目管理的经验总结

项目管理的认知和觉悟

软技能：

沟通能力

协调能力

抗压能力

领导力

乐观积极的心态

包容大度的胸怀

超强的责任心

强大的时间管理能力

自控力，执行力

先占个位置，过两天补充详细内容！谢谢！

割-------------------------------------------------------------------------

我习惯用项目案例来回答问题：

下面，先贴一个不久前写的项目经理心得文章，过两天再特地来为楼主的问题回复一篇案例：

《优秀的项目经理，都有哪些不一样的特质？》

前些年，很流行一本叫《人人都是产品经理》的书，然后，很多人都自居是产品经理。

可大多数人都不知道的是，每个产品，都是经过项目经理及项目团队的付出和努力，才产生的。

所以，如果只有产品经理，没有项目经理和项目团队，那么产品就只是个概念，没有实物。

而产品实物的形式，则多种多样。从生活的角度来看，则可能是一顿美味的早餐，也可能是市场上的某种农产品。

自煮早餐2017.11.11

从工作的角度来看，可能是一份策划方案，抑或是一款手机，一款应用软件，等等。

这些产品，以各种各样的形式和方式，存在于我们的生活中。

他们的诞生，都离不开一个又一个的项目，也离不开项目经理或项目团队。有的项目也许只有项目经理，没有其他项目成员，因为规模比较小。

而规模比较大的项目，除了有项目经理外，还有其他的项目成员，他们共同组成项目团队。

也就是说，在一个项目里面，可以没有项目其他成员，但是一定有项目经理。而项目经理，就可能是我们身边的每一个人。

因为，每个人都可以创造出各不相同的项目成果（比如：一顿早餐，一份策划方案，一份PPT等等），而这些成果就是产品的组成部分或者说是原型。

PPT&文案

所以，与其说人人都是产品经理，不如说人人都是项目经理。

人人都是项目经理，可是合格且优秀的，却并不多。

如何让自己在各种复杂的项目中，做到既能把项目琐事置身事外，免于身心疲惫，又能引领项目往正确的方向去发展，不把项目做死做烂？

这是考核一个项目经理是否是优秀的项目经理的一个重要标准。

既然是一个重要的标准，自然就不是轻易就能做到的。

作为一个在项目不归路上奔走五年有余的项目经理，我以亲身经历，总结了几条有助于达到这个标准的血泪史。

01要做到不因小失大

项目经理新手，一般都会觉得事情太多，时间不够用。常常因为处理一些紧急琐事，而遗漏了重要的大事，然后自己默默地加班。

当跟进一个大项目时，就开始手忙脚乱了。况且还要同时跟进5-6个项目，往往易犯过度专注在某个项目，或者某个项目的某个部分里面，从而无暇管理其他项目工作了。

对于整个项目来讲，其中的一个部分的进度是小，整个项目的进度是大。对于整个月或者季度来讲，其中的一个项目是小，整个月或者季度的业绩任务是大。

因此，我们不仅要有每个项目的进度计划，还要有每个月的项目规划。规划里面，是包含了该月所有项目的里程碑。

如果只有每个项目的进度计划，却没有每个月的项目规划，那么一旦卷进某个项目里，便很容易忽略大局，疏于对其他项目的管控。这就是典型的捡了芝麻，丢了西瓜的案例。

因此，在项目界里面，常常会看到这样一句口谕：“既要低头拉车，又要抬头望路”。

前方的路，你看到的可能是直的，实际上却是弯的。

这句口谕，用在一些大型公司，也许不太恰当。因为大型公司的项目经理，一般会配有工程师或者助理之类的人员。

所以，他们一般只需要负责抬头望路，做好项目规划和计划，并跟进和监控计划，他们大多数是做计划和决策的工作，不需要专注于具体的项目任务。

而在中小型企业里面，项目经理不仅要当好项目经理，还要经常充当工程师和协调员的角色。大部分时间处于协调员和工程师的角色。因为很多技术问题，都是他们一个人负责，手下没有工程师配置。

很多沟通协调问题，也是他们一个人负责，不像大公司的每个项目经理，还专门配有项目助理或者项目专员。

所以，中小型企业的项目经理，只有少部分时间能够做项目规划和进度计划，要想把多个项目同时管理好，他们只能随时待命，二十四小时开机，加班不分昼夜。

处于这种企业中的项目经理，要想不因小失大，就必须具有很强的全局观，既要做好当下紧急的事情，也不能忽略了重大的事情。

要时刻保持清醒，做好各项事情的安排，同时对自己 的时间管理水平，也提出了很高的要求。否则每天都是处于应急状态，疲于奔命。

我们建议，大而杂的项目，要遵循追求卓越而不是追求完美。需要有包容小错不出大错的心态。每日计划里面，应该只有三件最重要的事情。只有目标清晰了，才不会被临时各种事情扰乱计划。

02要把握沟通的方向，时刻记住沟通的需求和目标

凡事预则立不预则废！项目的沟通管理也一样。需要有沟通计划和方案。况且沟通在项目中，占了75%-90%的时间。

遇到重要的事情沟通或者纠结的事情沟通，一定要提前想好沟通方案，明确沟通的需求和目标，对相关干系人之间的关系要了解清楚。

同时，也要考虑到对方或者第三方可能因某个问题而互相扯皮，推卸责任，甚至可能引起冲突，从而当发现沟通出现不良的苗头时，及时出面缓解危机。

案例

下面这个案例，就是因为没有做充分的沟通计划和准备，触碰了装修公司的利益：

最近在珠海一个项目上，学校老师是属于总协调角色（充当甲方项目经理），而装修是请的第三方公司，我们公司是负责设备安装及弱电的布线工作。

由于学校的总协调问题，致使装修已经开工半个多月，而与我们的合同都未签订。导致装修进度遥遥领先，而我们的布线却未开始。

按正常的流程来讲，装修和布线是要同步进行，相互配合的。因为线路都是走暗线，如果装修把房子里面都封死了，那么暗线就无法走了。除非是要把装修好的地方进行破坏，重新开槽开口，走线后再修补。

虽然这也是一种方法，但是却使得施工难度和成本大大提高了，同时也会影响装修的整体效果。

当时我也是刚出差回来，前一天接手这个项目，第二天就到了现场。所以对这个项目的一些干系人关系，还没来得及了解清楚。

于是，在开始的沟通中，我并不知道学校这边在项目付款协议上，已经对装修公司食言，导致装修公司意见很大。

所以，在沟通中，我没有特别注意照顾装修公司的感受。

当老师让我们直接跟装修公司沟通，需要在哪些地方增加漏做的工作量时，他们表现出了愤怒和不安，因为增加工作量，意味着要他们白白付出劳动，没人为他们买单。

在这个项目中，当时的沟通并不怎么愉快。老师要求装修放慢进度，等我们进场布线，由于装修考虑自身利益，想早点完工验收，表面同意等，实际并没有等。

且一些装修的漏项，他们也以图纸上没有为由，不管大小，都不想增加。而老师在装修那边被拒之后，就想把这活给我们做（学校不增加预算）。

由于装修方和我们公司都是低价中标，所以项目利润本身就非常低。所以谁也不想做不在自己范围内的事情。

而这个时候，我认为学校就应该发挥老大的角色，该自己买单的时候，就应当站出来买单，而不是一味地想占大家的便宜。

然而，老师也是在我们意料之中地以走不了流程为由，表示无法追加预算。

按照公司的“客户至上”的服务宗旨，要是项目利润合理，其实我们也不会跟学校计较那些，就充当好人把问题消化掉了。

可是，当我知道这个项目利润还不够10%，而且装修方又一点都不退让的情况下，我当时态度也很坚决，说这笔费用属于装修工程，我们只负责弱电，实在无法报销。

也许我没有权利决定不做这个不赚钱的项目，但是，我可以尽可能得让公司减少损失。

试问哪个公司的存在，不是为了盈利？而公司派我来，是为了赚钱，为了节省成本，而不是来做慈善。要是每遇到一个这样的项目，都做慈善，那么公司是不可能长远发展的，因为资金链会断裂严重。

尽管这是位女老师，当时还使出了专属杀手锏（发脾气，想哭），但是，我知道三方都代表了不同的利益，都要为自己所代表的团队负责。

且每个人所站的角度，位置不一样，代表的立场和观点就不一样，所以，在很理解女老师的处境时，我们也不能在此刻服软，否则服软的就得买单。而且一旦有了开始，后面可能会有更多要买单的事情。

在经过多次的三方沟通后，老师终于妥协，追加的工程量费用由她们出。

在这次沟通中，老师作为总协调和最终用户，在沟通中，发现我方和装修方发生争执时，及时出面调解，把握了为解决问题和沟通的方向。

不过由于三方的沟通需求在开始都得不到满足，所以沟通目标一直没能达成，直至老师妥协为止。

由此可见，在沟通中时刻维持解决问题的沟通方向，并尽量满足各方的沟通需求，是多么的困难。而正是因为有这些困难的存在，并最终得到解决，实现目标，才彰显了项目经理的价值所在。

03胸怀和心态，是让项目经理延长青春，抵御衰老的不二法宝

在中国，项目逾期是常态。在企业，项目经理背黑锅更是家常便饭。项目成员加班时，项目经理要陪着。项目经理加班时，却只有黑夜和灯光陪着。

图：黑夜与灯光

向上，项目经理要顶着领导、客户的压力和责备，向下，项目经理要容下成员的抱怨和牢骚。有风险和责任，项目经理自己顶着，才能让下面的人放心做事。有功劳，是每个成员的努力，到手的奖金，还不够请成员吃一顿饭（事实上，并没有奖金）。

• 当已经尽力做了项目的规划工作，最后还是有疏漏，那就当做是正常现象好了。反正就算你规划工作做得很完美，客户也很可能会提新的需求和变更。

• 当手上的资源和时间已经被用到极限，还是达不到领导和客户的进度要求，那就当做是正常现象好了。因为就算换一个人来，也不一定能达到要求。说不定比你做的更糟糕。

每个项目经理，都有各自的优点和缺点，如果在某个公司做得不好，不代表在另一个公司做得不好。因为不同的公司背景和项目环境，需要用到不同特长的人。

也许当项目经理赚不到多少钱，但是，却赚到了跟各种各样的人打交道的经验，习惯了被责怪，被打击，习惯了笑脸相迎，习惯了不卑不亢。

从此，

再也不怕生活中的每个困难，因为知道都会有解决的一天。

再也不怕生活中带着面具的那些人，因为一眼就能看穿他们的真实嘴脸。

再也不怕被周围的人当傻子，因为项目经理阅人无数，会陪他们演戏。

不管公司的事业环境因素怎样，我们除了要提升自己的综合能力之外，也是非常有必要坚持自己的一些做事原则和风格的。

人的本性是很难改的，所以，我们不必通盘学习别人的优点。自己的优点，我们要坚持和发扬，让他们得到更好的发挥；而缺点，也许并不真的是缺点，只是我们还没找到正确的打开方式罢了。

利用好自己的本性，才是我们自己的核心竞争力。

达到合格，靠近优秀，追求卓越，这是一条项目不归路，但是既然已经在路上了，便只顾风雨兼程！

本人公众号其他热门文章：

关注懂项目懂生活公众号（ID:PMgege）,黎公子会告诉你，项目管理的方法，不仅仅适用于公司中的项目，还可以应用于个人生活中，我们个人的职业发展中。不信

，你扫码试试：

前段时间读到了一篇有关成为一名优秀的项目经理的文章，在此分享给你和同样需要的小伙伴们。原始出处不详！

前些年，笔者做了不少大型软件项目，现把这些年做项目时的成败得失和大家分享一下。笔者认为，优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。在此小谈一下，同时也欢迎大家在评论区补充完善，修改指正！
责任心
作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。
有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。
许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。
善于沟通
PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75％～90％的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如：跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。
沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人？特别要强调的是要做好沟通计划。同时，要掌握项目干系人的沟通需求，满足他们的期望！
当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有：各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如：个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。
引导客户
“客户是上帝”，但客户不一定全对，而且有的时候是错的，尤其在项目还没开发出模型的时候，客户有时根本不知道自己需要什么样的东西。所以，在项目启动会议后，双方要“把丑话说在前面”，分清责任。
项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂！
开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，笔者一直建议要做到“落到纸面上”，有时需要客户签字确认。
对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但笔者往往是采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。
项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，笔者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，笔者一般是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。
不过，这些年笔者做过很多项目，不少是大型项目，作为项目经理，笔者和客户关系处理得很不错，双方合作很愉快，最后客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。
预测风险
风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。
随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。
如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。
善于总结
笔者常说，“总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。
很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。
随需应变
“凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。
当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！
市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车：技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素：进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。
激励团队
项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。
最后，项目经理要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。
懂技术
项目经理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其次，懂技术，才能和别人沟通，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪！

1、决策

　　项目中有大大小小的事情需要决策，小到写一封邮件，大到给老板做汇报，项目经理需要对项目中的大部分事务做出决策。没有决策的能力(不决策，或者乱拍板)，结果就会让团队失去信心，让领导看不到你的价值。

2、系统规划

　　所谓系统规划就是要我们对整体项目开发涉及的资金、时间、人员等都有深入的认知理解并且做好充足的准备工作。这里面很多经验认识都取决于项目经理本身的沉淀和他们的数据积累。

　　这也是项目成败的根本因素!介入管理一个项目首先要做的就是系统的分析和规划，考虑可行性：技术难不难、钱够不够、时间紧不紧、程序员靠谱不、重点问题主要矛盾。然后做出一份合理的、可执行的规划。

3、目标驱动

　　目标驱动的重点就是我们工作要一切以目的结果为导向。很多问题我们也不能只侧重关心对错，而更应该关注结果，不能只找证据把问题摆出来，而是要主动去解决问题。

　　之前在程序员客栈有这个一个开发项目案例：企业方和程序员发生了纠纷，主要问题是程序员没有高保真还原设计，当然还有其他的问题。然后就吵起来，开始撕了。

　　最终双方终于冷静下来...然后他们各种写了十几页的word文档，指控都是对方的问题，开始申请程序员客栈仲裁。如果项目经理遇到这样的问题就应该解决 积极问题，而不是加入找证据的队列，争个输赢。

　　目标驱动我们又可以分为执行力、量化管理、沟通能力来谈。

4、控制

　　对项目经理最基本的要求就是及时地跟踪项目的进展，跟踪是收集信息，然后要对偏差(项目中出现的问题)采取纠偏措施，纠偏措施的制订取决于项目经理对问题的理解，找到了根源，这需要项目经理会问，会思考，有洞察力。

5、风险意识

　　项目管理过程中，意外实在是太多了。如果一个项目经理缺乏风险意识，那他就会不断陷入各种风险障碍项目失败的困难之中。表现在形式上，那就是项目经理不断在处理纠纷，团队涣散争吵，不断在给大家擦屁股，一天累死了项目还是出问题。根本上讲这是项目经理自己水平的问题。

　　胜可为不可知，长期的胜利一定是建立在不断排除失败风险之上的。最高明的医生会把病在无形时给治了。不好的医生只有等病搞大了，他们才会治病，还治不好。

　　项目经理风险意识高，通过经验的积累把项目的关键风险识别出来管理好，项目是不应该失败的。优秀的项目经理都有非常深的风险意识，项目在他们手中管理得井井有条，事繁但不乱不急，能够把各种问题从事后补救转变到事前预防的状态。

6、协调

　　协调主要是沟通、谈判和人际关系。项目所需的内外资源需要协调，小组成员之间的工作接口需要协调，项目和内外干系人的关系需要协调，定期的会议，汇报对项目经理是必不可少的工作，项目经理的工作，一大半在嘴上。

7、激励

　　项目经理要意识到自己对团队，对项目，对公司的责任，记住，项目的事就是项目经理的责任，项目的目标是为了满足公司的发展。把这点搞清楚了，处理小组成员之间的冲突，做好项目团队建设的工作就是项目经理的责任了，方法多种多样，目标就是一个。

6年的项目管理咨询职业生涯中，我见证过很多项目经理的成长。

优秀的项目经理需要硬技能与软实力的才能高效的完成项目目标。

那么什么是硬技能呢？软实力又包括哪些内容呢？

跟着我一起看下去吧！

更多项目经理相关回答可以看我这篇深度文章，里面还有免费的项目管理模板可以领取使用哦！

{\color{red}{点击上方链接即可免费获取模板}}

什么是项目管理

项目经理的职责

优秀的项目经理都享受怎样的薪资待遇呢？感兴趣的话看看这篇深度文吧~

项目经理所需要的技能

官方说：

在ICB4.0中一共有三种能力和29个能力要素：

• 环境能力

项目管理能力提升方法，这篇文章有详细介绍

• 行为能力

• 技术能力

跟着这个学习框架提升自己，下一个项目管理大师就是你！

更多项目经理薪资相关内容可以看我这篇 深度文章，里面还有免费的项目管理模板等你领取！

参考个人项目管理之路总结：

技能要求：

专业能力：积累所从事行业的专业知识，成为权威。本人作为云客服项目经理，将云客服产品按照产品线和行业两个维度分类；对于分类后的产品，从定义，系统架构，网络架构，功能架构，实施方案，维保周期等分析，形成云客服专业知识体系。

管理能力：考取PMP证书，参加实际项目管理，形成项目管理体系。本人2017年获取PMP证书，交付过上百个云客服项目，理论+实践的模式，形成项目管理体系。

技术能力：掌握所从事行业系统开发所用到的技术，保持初学者的心态，及时更新对新技术的掌握。

前段时间应邀在光环app做了一场关于项目经理软技能的直播，这里再整理通过文字分享一次，核心内容主要有以下几点

• 如何减少低级沟通与无效会议的苦恼？
  
• 项目经理压力太大，如何解决？
  
• 自我提升的底层逻辑是什么？
  

—1—

软技能的"WWH"

在这里我们需要思考三个问题。为什么？什么？如何？

• 我们为什么要提升软技能？
  
• 我们要提升什么软技能？
  
• 我们如何提升软技能？

首先我们来根据招聘市场看看我们需要提升哪些软技能，然后找两项关键的软技能来分析我们为什么需要提升，以及如何去提升

这是我从招聘网站查了三个招聘项目经理职位的任职要求，可以看到首当其冲需要的一项软技能是沟通能力还有抗压能力，可以体现出做项目经理压力确实会有点大，不能抗压的小伙伴要注意了哈哈，入坑需谨慎

查看一圈总结后，项目经理需要的软技能有沟通能力、抗压能力、执行力、团队协作能力、管理能力等

文章中我主要围绕沟通与抗压来讲"为什么"和"如何"的问题

一、沟通能力

经常会听到一句话：项目经理80%的时间都在沟通，提升沟通能力可以说从一定程度上提升了工作能力，沟通能力越强，为公司创造的价值越大

其余20%的时间可能在处理邮件、文档、总结，所以绝大多数时间我们都是在沟通，这就是为什么提升沟通能力很重要

这是我们在工作中经常遇到的一个场景：

• A项目经理找到另外一个部门的B程序员说：“业务方提了一个需求，需要你们最近几天提供一个接口”
• B程序员确认需求后说：“好的”
  
• 过了一周后，A项目经理找到B程序员说：“上次那个接口好了没”
  
• 然后B程序员回复：最近突然有其他紧急的需求，上次提的那个接口需求2周后才能排到
  
• A项目经理：“额......”
  

我们可以看到，沟通中没有明确该需求具体哪天完成，也没提前沟通没时间做的话提前跟我打声招呼，也没中途沟通实现是否有困难，最终才出现了需要时发现都还没开始做

那么我们如何提升沟通能力？我总结的快速提升方法：实践->总结->再实践

我在这里把沟通能力分为初级沟通和高级沟通，可以在沟通中努力做到对应的标准

1. 初级沟通是说的一方表达清楚，听的一方理解并分析出重点，最后双方在确认是否理解一致，我们把一个事情沟通清楚了

想了解自己是否表达清楚，可以问对方是否听懂了；想了解自己是否总结到位，可以陈述结论跟对方确认，练习然后再总结改进，这样就可以逐渐能够做好初级沟通

2. 高级沟通是不仅仅把事情沟通清楚，还把这件事怎么解决落实了，比如明确了这件事怎么解决、解决到什么程度、谁解决、什么时间解决等，我们把一件事搞定了，这里可以套用smart原则

实践，如果自己的事情搞不定，可以总结为什么别人不处理，是自己的原因还是组织的原因，自己可以从哪几方面解决

我在结尾也会推荐提升初级沟通和高级沟通的书籍，如何表达，如何倾听总结，如何为人处事把一件事搞定，然后多实践，多自我总结

会议

在沟通工作中，可能有50%的时间是通过会议沟通，或者更多，提升会议效率即可大大提升工作效率，这里我们会议单独拿出来分享一下

在会议中，我们经常会遇到有人不来、讨论偏题、耗时久、某个问题争论不休、无结论、无人落实等等的情况

在一个需求评审会议上，B程序员提起了上线版本管理问题，C程序员提起了问题处理优先级等等，个别问题可以两个人会后核对，最终导致整个会议耗时很久，浪费了部分只涉及需求评审人员的很多时间

如何组织高效的会议？我总结了“三个环节，五个原则”

---------- 三个环节 ----------

环节一：会前通知

会前确定会议主题与会议内容，同时明确会议内容与之对应的负责人，然后邮件邀请会议所有会议相关人员，将会议主题与会议内容通知到位

同时备注温馨提示：请大家提前了解会议内容，有疑问的可提前列出，也可列出自己的方案，会上确认

前几次成员可能也不太会理会温馨提示，但在会议中将没有确认的内容不留太多讨论时间，会后确认，会议结束时提醒大家下次会议提前准备一下，提升会议效率，循环操作，大家也会注意起来这一点

环节二：会中推进

会议中PM主持会议，非头脑风暴会议切不可让大家花费很多时间讨论某一问题，控制节奏并持续推进会议进行并进行问题记录

所以PM需要提前将会议流程规划好，一个环节完成后继续下一个环节，持续推动会议至顺利完成

会议完成后进行总结，可将会议核心达成一致的内容、遗留问题与大家同步确认一遍，也可大概总结一下

环节三：会后跟进

会议后将会议结论邮件发送给相关人员，并跟进会议上遗留下来的问题解决

---------- 五个原则 ----------

原则一：会议主题

会议要有明确的主题与比较详细的内容，能够让参会人员提前思考与准备，提升会议的效率，也能够让大家知道自己本次来参会是做什么，大家也都不喜欢参加没有意义的会议

原则二：流程规划

会议组织者提前将会议流程规划好，可以正确的把握会议节奏与走向，让会议在自己的掌控之中，进而顺利推进

原则三：主持角色

一定要有主持人或决策人，避免个别问题陷入讨论，导致会议流程暂停，也有废话太多的一定要坚决的打断，浪费大多数人的时间

原则四：时间观念

会议流程中每个环节持续多久大概需要估计一个时间，某个环节花费太多时间一定要看到问题所在，并引导会议走向，顺利进行至下一环节

原则五：记录跟踪

会议中一定要将问题记录下来，同时把需要解决的问题明确至相关人员，主持人要负责在会后负责跟踪解决，最终把结果通过邮件或其他形式同步给相关人员

高效的会议能够提高工作效率，减少大家持续处于各种无效的会议中

二、 抗压能力

项目经理平时压力大，基本上都是深有体会，我的现状是下图这样

我是乙方项目经理，既要面对客户又要面对公司内部团队，压力来自双方，可能经常出现下面的场景

客户：

1. 这个需求领导特别关注，需要月底上线2. 线上怎么又出问题了

内部团队：1. 一个项目很紧，一个成员突然说后天临时有事，需要请假2天

2. 这块我之前评估有遗漏，工期需要加3天

等等，压力会持续的来找项目经理，那么抗压能力就考验项目经理能不能做的久，做的好

如何抗压？我总结了2个方法：转化法、转移法

1. 转化法

我们很多的时候感觉有压力是因为某件事不确定或者有难度，那么我们就尽快对某件事进行评估，能实现的话我们尽快落实计划开始做，这样我们的不确定性就会消除很多，压力自然而然就会减小

另外，有难度的我们别拖着，越拖越有压力，而是能解决就尽快去解决，这样我们压力在身上就会持续的时间变短

2. 转移法

我们很多公司都是矩阵型的架构，项目经理是没有太多的权利，转移法就是将我们无法解决的问题抛给别人，这样压力也会消除

如果，问题无法完全抛给别人，那也可以拉着有权利的责任人一块承担责任、一块承担压力，我们责任分散了，压力当然也会分散，达到解压

—2—

自我提升的底层逻辑

今天我们分享了如何提升软技能，明天我们想提升跑步技能怎么办？

1. 定目标。我要达到什么目标

2. 找差距。根据目标的要求与自身的能力进行比较，有哪些不足

3. 找方法。我不足的地方如何提升，可通过看书或公众号分享等找方法

4. 实践。将找到的方法实践

5. 复盘。实践过程中有哪些做的不足的地方，下次如何改进

最后，我再推荐 3 本书，金字塔原理（如何表达、思考）、人性的弱点（如何为人处事，把事情搞定）、自控力（其中有讲如何管理压力），希望对大家有帮助，喜欢记得点赞分享。

我是伟少，互联网项目经理，提供更多项目管理工具模板与方法论！

“硬技能”

1、学习项目管理专业知识

比如项目的概念，项目管理的十大知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、干系人、采购、风险，以及每个领域的输入、输出、工具和技术。

2、学习项目所从事的行业知识

项目是没有行业界限的，但是项目管理的具体内容因行业不同而不通。比如药店进销存项目、汽车量产前可行性研究项目、商业投资项目等。这些项目因领域不同，所以管理的具体内容和方法不同，检测、验收的标准不同，所以应该学习所从事行业的知识。

3、相关知识的学习

项目的四大特性，其中有受制约性。那么，我们在开展这些项目时，一定要学习这些制约因素的知识。比如成本费用、地域风俗、自然环境等。

“软技能”

1、影响能力

所谓影响能力，就是你的言行能影响到别人，导致别人放弃自己正在进行的行为，而跟随你的行为意图。

2、号召能力

所谓号召能力，就是当你需要别人跟随你行动时，你发出号召，别人能跟随你的一种能力。

3、组织能力

所谓组织能力，当别人跟随你共同开展工作、活动时，你能组织、安排大家的工作，避免军中无帅的现象。

4、沟通能力 所谓沟通能力，就是与其它人交流的能力，其中包括表达自己的意愿，获取对方的信息，以及为实现项目目标，采取的沟通管理方法。

5、协调能力 所谓协调能力，突出体现在问题平衡、冲突处理等方面。以保证项目干系人积极配合工作，顺利实现项目目标。

6、管理能力 没有规矩不成方圆。所谓管理能力，就是要有制定和执行规章制度、奖罚措施等的能力。防止项目成员做出有违背组织的事情。

7、领导能力 所谓领导能力，我个人认为就是带领你的团队、组织、公司，为实现共同既定目标而奋斗。其中共同目标，就包含了共同的利益。 也就是说，在实现组织目标的时候，要顾及成员的利益和感受等。

8、决策能力 所谓决策能力，就是在一些重大、关键事情上，自己能给出最终决策方案，并敢于为此担当。

项目经理硬技能和软技能远不止上述，高登项目管理全过程实战演练课程采用多个企业实际项目案例，通过案例分析、管理工具与模板介绍、角色扮演、小组活动、互动讨论等形式，使学员充分理解项目管理过程的思想和方法，实现心态破冰、掌握知识、提升思维、改善行为，课程全过程中由学员分组运用项目管理理念和相关工具，解决公司内部项目案例,并且由老师进行全程的指导与点评,快速提升学员的项目管理思维与实践能力。

学习困惑可以私信联系，有部分学习资料可以发送

随着越来越多的项目经理来领导项目，他们不仅要掌握技术技能，还要掌握成功所涉及的软技能，这一点变得很重要。

成为一个成功的项目经理，着眼于四个挑战：

（一）如何成为一名优秀的项目经理。或者说，项目经理如何在所处的复杂环境中开发管理项目所需的技能。

（二）在复杂的环境中管理项目，选择正确的方法来计划和执行项目。

（三）管理项目中的人员并成功领导项目团队。

（四）理解复杂组织背景下的项目。

项目管理不是一门学术。许多项目经理在诸多的项目管理中采用了各种模型和框架，遇到了不同挑战的解决方法，特别需要关注的是：项目经理应该如何应对挑战？项目经理的一项重要活动，即与利益相关方沟通。有哪些有用的模式，或者可能的应对策略？

要能够胜任四个挑战，成为成功的项目经理，应该掌握6项技能：

1 沟通

项目经理花费大量时间以各种方式与许多人进行沟通。在项目生命周期中尽早考虑沟通的所有方面，而且这不是一个单向的过程，必须开展必要的对话和交流。

交流有多种形式。要想有效，你不仅要考虑你想要传递的信息，还要考虑沟通的方法。影响沟通成功的因素很多，包括文化影响、团队的情绪、选择的沟通方式和使用的语言，包括在线协作。

2 谈判

达成协议意味着能够与他人谈判，这不是一个简单的任务。项目经理需要：

1、制定一个好的计划来确立谈判的目标

2、了解谈判中涉及的经济方面以及通过合作寻求的共同价值

3、要定义如何管理协作—可能需要在书面文档中列出。

3 团队管理

项目经理必须学会管理自己的时间的能力，通过平衡什么是最重要的、什么是最紧急的、工作的优先级等等来管理好时间计划，对于任何项目经理来说都是一项重要的技能。它意味着根据一套标准对活动进行优先排序，其中之一是将风险最小化——这是一种与规划能力高度相关的技能。

项目经理要学会规划项目，考虑它们的易变性、不确定性、复杂性和模糊性，并选择合适的项目方法来有效地管理项目。

4 熟悉监管环境

“所有基于项目的工作都在与行业和工作所在国相关的法律和监管框架内运作”(APM, 2019)。

能够识别和理解相关的规范和规则，以及它们对项目的影响，是一种关键的能力。除了国际和国内法律，监管环境还包括与项目产出相关的内部组织规范、标准和规则，如产品和服务的质量，以及项目活动必须如何进行。

这种广泛的监管环境包括风险分析、在项目计划和执行中需要考虑的需求、以及保证机制和项目治理结构，对项目的实施过程都有影响。

5 道德规范和标准

行为合乎道德是任何职业的关键要求。国际上一些主要的专业机构，包括APM，IPMA，PMI等，都有一套专业行为守则，制定标准和指导专业发展。这些标准的目的是通过对出现不当行为风险的情况下，提供指导来规范道德行为。

专业和道德是相辅相成的。项目经理识别和解决道德困境的能力，对于保持效率、赢得关键利益相关者的信任至关重要。

6 持续专业发展

在瞬息万变的世界里，所有的专业人士都应该评估他们能力上的任何差距，并通过积极参与持续的专业发展来找到填补这些差距的方法。不断地学习是发展和提高有效项目管理所需技能的好方法。

成功的定义有很多种，项目的进度、成本和质量控制在比较好的水平是一种成功，但在我看来，满足业务需求的目标，为客户创造价值才是项目最大的成功。

基本技能：主要是关于项目管理的一些专业理论知识；

核心技能：对业务需求的深刻理解能力、将需求转化为设计的能力、交流沟通能力、组织协调能力、资源整合达成目标的能力，这些都可以在项目实践中掌握。

快速成长的方法就是多承担各种类型的项目，然后总结套路灵活应用，三五年就可以成为一个非常优秀的项目经理。

记住一句话：自古深情留不住，唯有套路得人心O(∩_∩)O哈哈~

项目经理

六大核心技能

“一年365天，我们不是在开会，就是在去开会的路上。”

很多时候，专业知识在纷繁复杂的项目中显得很渺小，项目经理还需要许多软技能来辅助战斗。有些项目经理之所以成长快，正是因为拥有一般经理所不具有、或较少具有的这些技能。

01 遇事莫慌

项目风险总是存在的，可以说在项目中唯一不变的，就是永恒的变化。

项目都是不同的，各种问题也总是存在的。核心成员突然被调到其他项目？领导对项目不支持？开发出现严重问题？解bug导致进度延迟？……一桩桩一件件，项目中的急事、坏事层出不穷，项目经理若是每次都慌张，那心脏还真是受不住。

风险发生时项目经理要做的是冷静分析问题，快速响应处理问题，没有慌张的时间。

02 抱怨是没有用的

仔细回想一下，什么时候抱怨有用过? 如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了? 抱怨客户难搞，就不用跟进了？

过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。有抱怨的时间不如多睡点觉、多撸俩串，遇到问题，就想破脑袋去解决。

03 功劳不是自己的

在项目经理的激励下，项目团队完成了任务，但论功劳时是排不上项目经理的，那是大家的功劳。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案，项目经理都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。

甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。

功劳不是自己的，但锅永远是。

04 相信团队成员

要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。在合理的领导下，普通的团队也可以爆发出强大的能量。要让员工知道你相信他们，相信他们有能力做好工作和解决问题。

每个人都有自尊，所以批评在团队建设中是最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重考虑是否批评；同时要注意公平公正，这是一个项目经理必须具备的品质，也是一种职业道德。公平公正地评价他们的工作绩效，如果可以的话加以适当奖励。

05 客观如实汇报

客观如实地汇报项目也是一种职业道德。项目经理需要将项目状态客观如实地告诉相关方，不管事情好坏，相关方都有知道的权利。报喜不报忧的事情很多人都干过，但项目出现了问题后，往往越是隐瞒风险越高。

其实做项目，出现问题不可怕，不出现问题才可怕。不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，等到了项目失败的时候也可能是你的职业失败的时候了。

06 自己不是打杂的

身为项目经理，要处理很多杂事。做各种计划报告、开各种会、见各种人、接各种电话、发各种邮件……项目经理的时间都被这些占据了。

但只要这些“杂事”是为了同一个目标，那你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验能力。

很多项目经理都是半路出家，可能还不知道项目是个啥，就当了项目经理，但做着做着，就有了自己的一套经验。

所以呢，适合自己的才是最好的。

懂汇报的人，管理都不会差。

做管理，就要越做越轻松，做到多而不乱，对整个团队负责，对业务负责，对老板负责。

1，坚持写周报。用心整理团队周报邮件，记录每周的重点进展、关键指标，本周上线的内容，技术新成果，各业务需求的安排情况，故障回顾，人员工作安排，下周推进计划。既要报喜也要报忧。

2，针对重点项目，从项目启动，到项目排期，到延期风险和项目风险的播报和跟踪，到项目里程碑节点和上线计划，到最后的回顾和复盘，形成清晰的时间线跟踪，跟进到底。

3，事无大小，先记录再安排，然后跟进和汇报。事事有着落，若需要向上获得授权或不能自行决策的，可以拟好邮件，再私下请示或单独发给上线审阅，确认没问题后再正式发出。

4，及时做好会议记录邮件，记录好和其他部门的会议记录，与会人员，议题，结论和下一步的跟进事，明确分工和交付时间节点。

5，分类管理邮件，及时查阅回复和同步信息，每天清零未读邮件。可以创建过滤器，分类好通知邮件，需要回复的邮件，项目邮件，行政类邮件，星标邮件。日后你会发现，过往的工作邮件都是你成长的见证，也是你的宝贵经验。

项目经理能力模型：

1， 项目团队的领导者。-传承企业核心价值观，带领团队，完成项目目标。

2，项目策略的制定者。-充分理解客户需求，理解方案，制定项目策略。

3， 项目执行的管理者。-负责管理项目日常工作，管控项目问题和风险，并闭环。

4，项目环境与氛围的营造者。-负责项目合规运营，确保项目运作遵从相关制定和规定。

5，项目经营、质量和 客户满意度的责任者。-聚焦客户需求，持续价值呈现，提升客户满意度。